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Hace algunos años era común que apareciera la sostenibilidad en la junta directiva como un informe independiente: indicadores ambientales, programas sociales o avances en cumplimiento normativo. Era un espacio para contar lo que había ocurrido durante el año y, en muchos casos, se entendía como una responsabilidad exclusiva del área de sostenibilidad.
Hoy esa conversación cambió. Las decisiones sobre crecimiento, inversión, innovación, gestión de riesgos o acceso a nuevos mercados están cada vez más influenciadas por factores ambientales, sociales y de gobernanza. En otras palabras, la sostenibilidad dejó de ser un tema para convertirse en un criterio que ayuda a tomar mejores decisiones de negocio.
Esta fue una de las principales reflexiones que surgió durante una conversación entre Alejandro Zapata, director ejecutivo de Portafolio Verde, y Beatriz Ocampo, directora de Sostenibilidad de Bancolombia. Aunque el diálogo partió de la experiencia de una organización con una gobernanza altamente consolidada, los aprendizajes resultan aplicables para empresas de cualquier tamaño que buscan fortalecer la manera en que toman decisiones estratégicas.
Pensar como una junta, no como un área de sostenibilidad
Uno de los mayores cambios ocurre cuando dejamos de preguntarnos qué queremos contar sobre sostenibilidad y empezamos a preguntarnos qué necesita saber una junta directiva para cumplir mejor su función.
Las juntas no existen para revisar proyectos individuales ni para conocer todos los indicadores de gestión. Su responsabilidad es orientar la estrategia, anticipar riesgos, evaluar oportunidades y asegurar la continuidad del negocio. Esto significa que los equipos de sostenibilidad deben preparar sus conversaciones desde esa perspectiva.
Como afirmó Beatriz Ocampo durante la conversación: “La junta no te invita para hablar de sostenibilidad; la junta te invita para tomar mejores decisiones.”
Esta idea cambia por completo el enfoque. Ya no se trata de presentar un listado de actividades o resultados, sino de demostrar cómo un tema ambiental, social o de gobernanza puede influir en el futuro de la organización. La pregunta deja de ser qué hicimos y pasa a ser qué necesita decidir la organización.
La sostenibilidad necesita hablar el lenguaje del negocio
Todavía es frecuente encontrar iniciativas de sostenibilidad que generan un impacto positivo, pero que tienen dificultades para avanzar porque no logran conectar con las prioridades del negocio. El reto no siempre está en la calidad del proyecto, sino en la forma como se presenta.
Antes de llegar a una junta directiva vale la pena hacerse preguntas diferentes:
- ¿Qué riesgo ayuda a reducir esta iniciativa?
- ¿Qué oportunidad abre para la organización?
- ¿Cómo fortalece la competitividad?
- ¿Qué pasaría si decidimos no actuar?
Responder estas preguntas implica conocer mucho más que estándares o metodologías. Significa entender el modelo de negocio, saber cómo genera valor la organización, cuáles son sus principales desafíos y dónde están sus oportunidades de crecimiento. Solo desde esa comprensión es posible demostrar que la sostenibilidad no acompaña la estrategia, sino que hace parte de ella.
Las finanzas también hacen parte de la conversación
Durante muchos años, los equipos de sostenibilidad se concentraron en fortalecer sus capacidades técnicas. Hoy el desafío es más amplio. Cada vez resulta más importante comprender cómo las decisiones ambientales y sociales impactan la realidad financiera de las organizaciones.
Leer un estado de resultados, interpretar un balance o comprender cómo una iniciativa afecta los costos, la rentabilidad o el acceso a capital ya no son habilidades exclusivas de las áreas financieras. Son herramientas que permiten construir argumentos más sólidos y conversar con la alta dirección desde el mismo lenguaje.
La experiencia compartida por Bancolombia refleja precisamente esa evolución. Allí, la sostenibilidad dialoga permanentemente con áreas como finanzas, riesgos, asuntos jurídicos y cumplimiento, permitiendo que las decisiones se analicen desde una perspectiva integral y no como iniciativas aisladas.
Menos indicadores, más decisiones
Otro aprendizaje importante es que las juntas directivas no necesitan más información; necesitan información mejor priorizada.
Las organizaciones generan hoy una enorme cantidad de indicadores, pero eso no significa que todos deban llegar a la alta dirección. Una buena conversación ejecutiva se concentra en aquellos temas que realmente ayudan a responder preguntas estratégicas: ¿vamos por el camino correcto?, ¿qué riesgos están emergiendo?, ¿qué oportunidades deberíamos aprovechar?, ¿qué decisiones requieren acompañamiento de la junta?
Presentar menos información, pero con mayor contexto y capacidad de análisis, facilita que las conversaciones sean más productivas y que la junta dedique su tiempo a aquello que realmente agrega valor. Como mostró el caso de Bancolombia, sintetizar la información y concentrarse en los indicadores verdaderamente estratégicos permite que la discusión se enfoque en las decisiones y no únicamente en los resultados.
La gobernanza también es sostenibilidad
Cuando hablamos de sostenibilidad solemos pensar primero en cambio climático, economía circular o relacionamiento con comunidades. Sin embargo, buena parte de la capacidad que tiene una organización para responder a esos desafíos depende de la calidad de su gobernanza.
Juntas directivas diversas, miembros independientes, espacios permanentes de formación, comités especializados y procesos transparentes de toma de decisiones fortalecen la capacidad de anticiparse a los cambios y responder con mayor agilidad a un entorno cada vez más exigente.
En ese sentido, la experiencia de Bancolombia demuestra que la sostenibilidad no necesita un espacio separado dentro de la agenda corporativa. Puede integrarse naturalmente en las conversaciones sobre estrategia, riesgos, innovación y desempeño, convirtiéndose en un criterio transversal para la toma de decisiones.
Una conversación que apenas comienza
La sostenibilidad llegó definitivamente a las juntas directivas, pero el verdadero desafío ya no consiste en reservar un espacio dentro de la agenda. El reto es lograr que esté presente en las decisiones que definen el rumbo de la organización.
Durante la conversación, Alejandro Zapata hizo una reflexión que resume muy bien el papel que hoy tienen los órganos de gobierno: “Tenemos que hacer mucho más análisis de futuro, de visión y de largo plazo, y no dejarnos desconcentrar por el hoy.”
Probablemente ahí está uno de los mayores aportes que puede hacer la sostenibilidad: ayudar a que las organizaciones levanten la mirada, comprendan los cambios del entorno y tomen decisiones pensando no solo en los resultados del próximo trimestre, sino en su capacidad de generar valor y permanecer en el tiempo.
Cuando la sostenibilidad se conecta con la estrategia, las finanzas, la gestión del riesgo y la creación de valor, deja de ser responsabilidad de un área para convertirse en una capacidad organizacional.
Más que preguntarnos cómo llevar la sostenibilidad a la junta directiva, quizás la conversación deba centrarse en cómo lograr que cada decisión de la junta contribuya a construir organizaciones más resilientes, competitivas y preparadas para el futuro. Ese es, en esencia, el desafío de una buena gobernanza.
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